+7 (499) 110-86-37Москва и область +7 (812) 426-14-07 Доб. 366Санкт-Петербург и область

С какого числа создается отдел организации

Формой документирования кадрового ресурса предприятия в составе и количестве является штатное расписание организации. В стандартном варианте оно содержит в себе список должностных позиций, информацию о количестве штатных единиц и об оплате труда сотрудников с указанием размеров окладов, надбавок и месячных начислений. Содержание этого документа трактуется локальными документами организации. Штатное расписание — кадровый документ, отражающий данные о штатном составе компании с указанием всех имеющихся должностных позиций и заработной платы персонала организации. По законодательству разработка этого нормативного акта является обязательной, но его наличие, содержание и правильность оформления обычно проверяет большинство надзорных органов.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:
ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Щит и меч 1 серия (военный, реж. Владимир Басов, 1967 г.)

Штатное расписание

В условиях высокой конкуренции на динамично развивающихся рынках компания должна ставить перед собой четкие цели и определять пути их достижения. В основе задач отдела продаж лежит удовлетворение потребностей покупателей и успешная конкуренция на рынке. Планирование деятельности подразделения сбыта требует учета многих факторов, прежде всего особенностей рынка сбыта, количества и географического расположения потенциальных потребителей, доли рынка конкурентов, маркетинговой стратегии продвижения продукции и многих других.

Организация деятельности отдела продаж — важная составляющая планирования деятельности всей организации в целом. Несмотря на то что в крупных компаниях иногда речь идет не столько о создании отдела продаж, сколько о его реорганизации, однако и в первом, и во втором случае руководство компании должно выполнить следующее: сформулировать цели отдела продаж; разработать оптимальную организационную структуру; определить особенности работы с клиентами; установить критерии оценки деятельности отдела продаж.

Эта глава посвящена вопросам организации сбыта в компании, хотя мы коснемся также вопросов аутсорсинга, то есть привлечения внешних подрядчиков. Цели и задачи отдела продаж Организационная структура любой компании — это способ управления деятельностью группы людей, объединенных общей целью, которая направлена на получение конечного результата.

Цель создания организационной структуры состоит в таком распределении обязанностей и координации деятельности членов группы, чтобы при выполнении поставленных задач они действовали как одна команда. Когда речь идет о создании структуры сбыта, задачи соответствующего подразделения формулируются исходя из маркетинговых целей компании.

При создании организационной структуры сбыта необходимо помнить следующее: разделение труда и специализация сотрудников должны быть выгодным для компании; организация продаж должна обеспечивать стабильность и непрерывность продаж компании; организация продаж должна обеспечивать координацию разных видов сбытовой деятельности, выполняемых отдельными сотрудниками или подразделениями фирмы. Еще два столетия назад Адам Смит подчеркивал, что специализация работников напрямую связана с производительностью труда.

Разделение обязанностей и специализация приводит к повышению производительности, поскольку каждый сотрудник сосредоточивается на выполнении четкого круга своих должностных обязанностей.

Однако такое утверждение не всегда справедливо в отношении личных продаж, когда у торгового представителя весьма широк круг функций — это может быть связано с особенностями сбыта производимых компанией товаров или с необходимостью продавать полный товарный ассортимент либо обслуживать всех клиентов компании в определенном регионе. Правда, в некоторых компаниях сбыт носит достаточно сложный характер, и специализация труда может привести к существенному росту эффективности подразделения в целом.

В этих обстоятельствах задача руководства заключается в том, чтобы создать организационную структуру с оптимальным распределением видов сбытовой деятельности, которая принесет компании максимальную выгоду. Принято выделять две основные схемы организации сбыта, которые будут подробно рассмотрены ниже. Горизонтальная структура отражает разделение целевой деятельности компании на отдельные задания и функции и их интеграцию в отдельные подразделения.

Как будет показано ниже, в основе такой структуры лежат четыре основных принципа, каждый со своими достоинствами и недостатками. Вертикальная структура отражает иерархию организации. Чем больше уровней управления между высшим руководством и рядовыми сотрудниками, тем сложнее структура организации. По мере роста компании количество иерархических уровней в ней увеличивается, и соответственно больше усилий требуется для координации их деятельности.

Несмотря на то что многие компании закладывают в основу организации продаж принципы разделения труда и специализации торгового персонала, они часто игнорируют тот факт, что организовывать нужно не людей, а виды деятельности.

Другими словами, виды деятельности — или функциональные обязанности торгового персонала — должны соответствовать определенным должностям, а не личным качествам тех или иных сотрудников.

После разработки оптимальной для данной фирмы организационной структуры следует ее реализация на практике, то есть набор персонала из числа собственных обученных сотрудников или приглашение специалистов со стороны. Со временем работники более низкого уровня, приобретя опыт и квалификацию, смогут продвигаться по карьерной лестнице, обеспечивая стабильность и непрерывность функционирования структуры. Разделение и специализация труда сотрудников вызывают необходимость координации и интеграции их усилий, направленных на достижение целей организации.

Чем больше организационных задач приходится решать разным специалистам, тем сложнее координировать их работу. Если сбыт осуществляется силами внешних агентов или посредников, трудности возрастают, поскольку менеджер не может напрямую руководить их работой и далеко не всегда может контролировать их действия.

Координация и интеграция деятельности сотрудников собственного отдела продаж организации должна строиться на следующих принципах: ориентация на потребности и интересы клиентов компании; взаимодействие с другими подразделениями компании производством, конструкторским бюро, логистикой, финансовым отделом и др.

Горизонтальная структура организации сбыта Организационная структура сбыта должна являть собой гибкий инструмент достижения стоящих перед компанией целей. Но структура может модифицироваться при изменении текущих задач, стратегий или внешних факторов, поэтому нельзя предложить идеальный вариант распределения функций каждого работника или группы работников отдела продаж.

Однако первый вопрос, на который необходимо дать ответ, формулируется так: следует ли компании создавать собственную систему сбыта или имеет смысл обратиться к услугам сторонних сбытовых структур? Аутсорсинг Компании не всегда выгодно создавать собственную структуру сбыта, иногда целесообразно обратиться к услугам независимых фирм, специализирующихся на продажах соответствующих товаров.

Передача организацией части бизнес-процессов или функций некой другой компании, специализирующейся в соответствующей области, называется аутсорсингом.

Аутсорсинг позволяет компании сократить издержки и трудозатраты своих операций и сконцентрироваться на основных видах своей деятельности, не отвлекаясь на второстепенные. Это особенно актуально для фирм, которые работают в регионах с относительно небольшим количеством клиентов или невысоким потенциалом продаж, то есть где содержание собственного отдела продаж финансово невыгодно. Нередко компании прибегают к комбинированному методу: создают собственный небольшой отдел продаж и привлекают независимых агентов.

Решение о том, создавать ли собственный отдел продаж или передавать сбыт в аутсорсинг, принимается с учетом многих факторов, но к числу самых значимых можно отнести следующие четыре: экономическая целесообразность; необходимость контроля и координации; транзакционные издержки; стратегическая гибкость.

Экономическая целесообразность При выборе между созданием собственной системы сбыта и передачей этой функции в аутсорсинг полезно провести анализ и сравнение затрат, связанных с обоими вариантами. Результаты сравнения приводится на рис. Издержки на содержание собственного отдела продаж и на аутсорсинг На графике видно, что до определенного момента содержание штатного персонала сбыта обходится дороже, чем привлечение подрядчиков.

Это объясняется низкими накладными расходами на сторонних агентов, отсутствием необходимости в фонде заработной платы и других затратах. Но издержки на услуги внешних подрядчиков растут с увеличением объемов продаж, поскольку агенты обычно получают большие комиссионные от заключенных сделок. Следовательно, существует точка V b на рис. Это объясняет, почему аутсорсинг используют, как правило, либо крупные компании на небольших территориях, либо мелкие фирмы, у которых объемы продаж насколько малы, что создание собственного отдела продаж экономически необоснованно.

Относительно низкие издержки на услуги независимых агентов по сбыту повышают привлекательность аутсорсинга при освоении компанией новых регионов или при выведении на рынок новой продукции. При этом расходы компании в случае неудачного исхода минимальны, поскольку аутсорсер подрядчик не получит вознаграждения до тех пор, пока не продаст товар.

С другой стороны, следует учесть, какой объем сбыта может обеспечить собственный отдел продаж компании и какой — фирма-аутсорсер. Нередко руководство полагает, что создание штатного отдела сбыта эффективнее, потому что: торговый персонал занимается сбытом только продукции компании; сотрудники могут пройти специальную подготовку для работы с конкретными группами клиентов или товарными категориями; собственных работников проще стимулировать; клиенты предпочитают иметь дело с производителем продукции, а не с посредником.

Однако следует учитывать, что внешние торговые агенты с большим опытом и высокой квалификацией, специализирующиеся в конкретной сфере, могут принести больше пользы, чем собственная система сбыта — особенно когда компания осваивает новый географический регион, выводит на рынок новый товар или это начинающая компания, у которой нет собственной структуры сбыта.

Контроль и координация Возможность контролировать и координировать продажи в соответствии с текущими целями и задачами компании — еще один аргумент в пользу создания собственного отдела продаж. Дело в том, что внешние агенты, преследуя собственные краткосрочные цели, могут отказаться от участия в стратегических мероприятиях фирмы-заказчика, отдача от которых возможна лишь в долгосрочной перспективе, — например, в поиске и привлечении новых покупателей, в работе с мелкими клиентами со значительным потенциалом роста, в послепродажном обслуживании, в продвижении на рынок новой продукции.

Кроме того, аутсорсеры могут сопротивляться жесткому контролю со стороны компании-заказчика, чего не позволят себе сотрудники собственного отдела продаж компании. Компания-заказчик в любой момент может отказаться от аутсорсинга, однако ей не всегда удается объективно проанализировать и сформулировать причины недовольства отношениями с подрядчиком.

Эти причины могут быть как объективными например, пренебрежение аутсорсером своими обязанностями , так и субъективными неблагоприятные условия на рынке. Следует учитывать, что если покупатели привыкнут к внешнему агенту, то в случае его замены собственным сотрудником отдела сбыта могут пострадать отношения между поставщиком и клиентом. Контролировать и координировать действия собственного торгового персонала проще, для этого в арсенале менеджеров существуют разные способы — отбор и обучение новых сотрудников, установление внутреннего делового регламента и политики, применение методик оценки и вознаграждения и т.

Транзакционные издержки Согласно теории транзакционных издержек, затраты на сотрудничество с аутсорсерами превышают расходы на содержание собственного отдела продаж, когда сбыт требует значительных инвестиций.

Причина банальна: нередко агенты преследуют собственные интересы в ущерб интересам производителя, например, формально подходят к вопросам послепродажного обслуживания покупателей и игнорируют потребности мелких клиентов, потому что такие сделки не приносят ощутимой прибыли.

Компании-заказчику не под силу контролировать таких агентов и влиять на их действия, особенно если выбор подобных услуг на рынке ограничен. В таких обстоятельствах транзакционные издержки высоки. Однако если и производитель, и аутсорсер настроены на долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество, между ними устанавливаются прочные деловые отношения. Стратегическая гибкость Стратегическая гибкость — важный критерий, который необходимо учитывать, выбирая между созданием собственной системы сбыта и обращением к аутсорсеру.

Нестабильная, быстро меняющаяся рыночная или конкурентная среда, регулярное внедрение новых технологий и продолжительные жизненные циклы товаров диктуют условия, в которых компаниям выгоднее работать с внешними агентами.

Это позволяет им поддерживать гибкость своих каналов распределения и успешно конкурировать на рынке. Основная причина заключается в том, что быстро реорганизовать собственную вертикально интегрированную систему сбыта сложнее, чем найти квалифицированного агента по сбыту, особенно если для продажи продукции не требуется инвестировать дополнительные средства или подписывать долгосрочные контракты.

Другими словами, сотрудничество с аутсорсерами имеет смысл, когда содержать собственный отдел продаж еще хлопотнее, нежели иметь дело с не слишком управляемыми независимыми агентами. Классификация и критерии выбора посредников Если компания примет решение о передаче сбыта в аутсорсинг, то ей придется обратиться к посредникам, которых можно разделить на четыре общие категории: торговые представители компании-производителя; агенты по сбыту; дистрибьюторы; дилеры. Торговые представители занимаются сбытом продукции фирмы-производителя на основе долгосрочного контракта.

Они не являются ни юридическими, ни физическими собственниками продаваемых товаров, их задача заключается исключительно в сбыте продукции. Представители не имеют права менять политику сбыта компании-производителя, на основе которой формируется ценовая стратегия, условия продаж и др. В качестве платы за свои услуги они получают только комиссионные от заключенных сделок. Как правило, представители действуют на строго ограниченной территории и специализируются на нескольких взаимосвязанных, но не конкурирующих товарных линейках разных производителей.

Такой подход обеспечивает представителям ряд преимуществ. Можно установить долгосрочные отношения с несколькими потенциальными клиентами на своей территории. Можно хорошо изучить весь ассортимент продаваемой продукции. Есть возможность значительно снизить затраты, распределяя связанные со сбытом издержки на продукцию нескольких производителей.

Можно установить гибкую схему оплаты труда, поскольку сумма комиссионных напрямую зависит от объема проданной продукции. Агенты по сбыту также занимаются продажей товаров и получают вознаграждение в виде комиссионных, не являясь юридическими или физическими собственниками продаваемой продукции.

От представителей они отличаются в том, что занимаются обычно сбытом всего ассортимента продукции заказчика. Следовательно, агент не только представляет товары компании на конкретной территории, но и выполняют функции всего ее торгового персонала.

Как правило, агент по сбыту получает определенные полномочия и может корректировать цены и условия продажи. Дистрибьютор — это обычно юридическое или физическое лицо, закупающее оптовые партии товаров и реализующее их на региональных рынках. В отличие от представителя и агента, дистрибьютор закупает продукцию за свой счет и перепродает ее другим покупателям. Но дистрибьютор — это не просто оптовый продавец, не связанный с компанией-производителем никакими обязательствами.

Дистрибьютор заключает с компанией-заказчиком договор, в котором заказчик устанавливает минимальный объем продаж в определенный период времени; если фактический объем продаж окажется ниже, компания может расторгнуть договор с дистрибьютором. Иногда заказчик предоставляет своему дистрибьютору исключительное право сбыта, добровольно уходя с рынка и обязуясь не только не вступать с ним в конкуренцию, но и оказывать всяческое содействие в продвижении и рекламе; предоставляет право на использование своего товарного знака, оказывает содействие в организации обучения персонала и в послепродажном обслуживании.

В обязанности дистрибьютора также могут входить сбор информации и анализ рынка, реклама, поиск дилеров и работа с ними, организация и стимулирование каналов сбыта, логистика, адаптация товаров под требования покупателей, обеспечение технического и гарантийного обслуживания.

Дилер — чаще всего мелкая компания или предприниматель, которые закупают товары по оптовой цене у производителей или дистрибьюторов и реализуют конечным потребителям. Они действуют на основе договоров с компаниями-производителями и, как правило, участвуют в их рекламных кампаниях. Дистрибьюторы и дилеры занимаются перепродажей товаров, при этом дилеры находятся ближе к конечному потребителю, а дистрибьюторы — к производителю.

Дилеры и дистрибьюторы получают вознаграждение в виде разницы между ценой покупки и ценой перепродажи. Интерес у заказчика и аутсорсера здесь взаимный.

Компании-производители расширяют сеть продаж и выходят на новые рынки, а посредники, приобретая товары по ценам ниже рыночных, зарабатывают на их продаже солидную прибыль. Организация продаж силами компании Если в компании считают, что затраты на содержание торгового персонала окупятся, в ней создается собственный отдел продаж. При этом его организационная структура строится на одном или нескольких основных принципах: географический; по товарным категориям; по типам клиентов; по функциям сбыта.

Организация продаж по географическому принципу Это самый простой и распространенный метод организации работы торгового персонала компании.

Суть его заключается в том, что за каждым торговым представителем закрепляется отдельный регион или территория. В обязанности торгового представителя входит продажа всего ассортимента производимой компанией продукции всем категориям потенциальных клиентов на данной территории.

Штатное расписание: правила составления и внесения изменений

В условиях высокой конкуренции на динамично развивающихся рынках компания должна ставить перед собой четкие цели и определять пути их достижения. В основе задач отдела продаж лежит удовлетворение потребностей покупателей и успешная конкуренция на рынке. Планирование деятельности подразделения сбыта требует учета многих факторов, прежде всего особенностей рынка сбыта, количества и географического расположения потенциальных потребителей, доли рынка конкурентов, маркетинговой стратегии продвижения продукции и многих других. Организация деятельности отдела продаж — важная составляющая планирования деятельности всей организации в целом. Несмотря на то что в крупных компаниях иногда речь идет не столько о создании отдела продаж, сколько о его реорганизации, однако и в первом, и во втором случае руководство компании должно выполнить следующее: сформулировать цели отдела продаж; разработать оптимальную организационную структуру; определить особенности работы с клиентами; установить критерии оценки деятельности отдела продаж. Эта глава посвящена вопросам организации сбыта в компании, хотя мы коснемся также вопросов аутсорсинга, то есть привлечения внешних подрядчиков. Цели и задачи отдела продаж Организационная структура любой компании — это способ управления деятельностью группы людей, объединенных общей целью, которая направлена на получение конечного результата.

Организация деятельности отдела продаж — важная составляющая Цель создания организационной структуры состоит в таком т.е. набор персонала из числа собственных обученных сотрудников или сбыта может обеспечить собственный отдел продаж компании и какой — фирма-​аутсорсер.

С какого числа создается отдел организации

Распределение обязанностей между работниками и разработка должностных инструкций — разные стороны одной медали. Часто возникают вопросы о количестве работников на предприятии. Ведь нет однозначного ответа на вопрос, что лучше: чтобы один работник выполнял обязанности нескольких, сочетая разные должности, или несколько работников отвечали только за выполнение своих обязанностей, не выходя за рамки должности. В любом случае на практике мы сталкиваемся с разными ситуациями…. Сколько человек должно быть в штате, чтобы работу кадровика мог выполнять секретарь? Сколько кадровиков должно быть в организации со штатом , и больше человек? Регулируются ли законодательством эти вопросы? При определении предприятием, учреждением, организацией далее — предприятие численности необходимых работников или соответствующих специалистов учитываются производственный и технологический циклы где имеется производство , выполняемые работы или предоставляемые услуги с учетом перспектив развития предприятия, численность наемных работников, а также цели и задачи, стоящие перед предприятием. Исходя из этого, собственник или уполномоченный им орган самостоятельно или совместно с отделом труда и заработной платы ОТиЗ , если такой имеется в организационной структуре управления предприятием, рассчитывает необходимое количество специалистов для эффективного и качественного выполнения поставленных задач.

Положение о техническом отделе

Штатное расписание отражает существующее или планируемое разделение труда между работниками, описанное в должностных инструкциях. Штатное расписание имеет большое значение для эффективного использования работников. Оно дает возможность сравнивать подразделения по численности сотрудников, квалификации, уровню оплаты труда. Может быть использовано при анализе трудовой загрузки работников, объёма выполняемых работ, уточнении должностных инструкций, а также при оценке целесообразности существующей структуры организации [1].

Технический отдел, являясь самостоятельным структурным подразделением предприятия, создается и ликвидируется приказом [наименование должности руководителя предприятия]. Технический отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом [наименование должности руководителя предприятия].

Работник пишет заявление...

Если же предприятие имеет большое количество работающих, то создается отдел кадров, в котором может быть несколько специалистов. Потребность в кадровых работниках определяется не только исходя из количества работающих хотя это основной фактор , но и от специфики самого предприятия. Так в организации с вредным и опасным производством у кадровиков работы будет больше. В трудовом распорядке в первую очередь указывается график работы предприятия, если есть сменные графики, то они подробно расписываются. Еще в этом документе может указываться требования к внешнему виду и поведению работников, корпоративная этика и прочее. В дальнейшем кадровик должен обеспечить хронологический порядок издаваемых приказов.

Как составить штатное расписание: рекомендации, практические примеры

Подготовка и сдача документов персонифицированного учета. Статистическая отчетность по труду и заработной плате. Контроль за соблюдением в организации трудового законодательства. Основными задачами отдела являются организация работы по нормированию труда и контроль за соблюдением штатной дисциплины и трудового законодательства в вопросах заработной платы и организации труда. Часть работы может выполнять бухгалтерия бухгалтер по зарплате , часть функций может быть возложена на планово-экономический отдел экономист по труду , или на предприятии создается самостоятельный отдел организации труда и заработной платы. На ОТИЗ могут быть также возложены и обязанности по расчету заработной платы, исчислению налогов и страховых взносов, выплатам работникам, а также кадровый документооборот.

[организационно-правовая форма, наименование организации, предприятия​, учреждения] [число, месяц, год]. М. П. создается и ликвидируется приказом [наименование должности руководителя предприятия].

В статье мы расскажем, как составить заявление, и выясним особенности их регистрации. Приведем примеры формулировок заявлений на все случаи кадровой жизни — от приема на работу до просьбы выдать справки при увольнении. За время работы в организации работник оформляет множество заявлений.

Сохранить ссылку. Сохранить закладку. Предыдущая статья. Следующая статья.

.

.

.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Беслан. Помни / Beslan. Remember (english & español subs)
Комментарии 1
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Клавдия

    Ментам только и ездить пяным